L’empathie au service des problématiques d’entreprise

L'empathie au service de l'intelligence collectiveCombien de fois avez-vous constaté des dysfonctionnements au sein des équipes ? Des réunions qui n’aboutissent à rien, des décisions incohérentes prises par des équipes composées de personnes brillantes et compétentes, une difficulté à appréhender les problèmes, l’impossibilité de tout débat constructif et finalement une dynamique collective contre-productive…

Des découvertes récentes en psychologie sociale permettent de démontrer aujourd’hui que ce n’est pas une fatalité. En effet, une étude de 2010 conduite par cinq universitaires américains (1) vient d’être confirmée par une deuxième étude scientifique (2) qui détermine les raisons pour lesquelles une équipe est plus performante qu’une autre.

Les facteurs inutiles :

Voyons dans un premier temps ce qu’il est inutile de faire, cela nous permettra de gagner du temps ! Il est inutile de rechercher des personnes avec un fort QI. Cela peut sembler contre intuitif mais les groupes comprenant des membres avec un QI élevé ne sont pas plus performants que les autres…

Le caractère introverti ou extraverti des membres de l’équipe n’est pas non plus un facteur déterminant. En outre, la motivation, la cohésion ou bien la satisfaction n’ont aucun effet sur les résultats. On peut donc en déduire qu’il est inutile de chercher à composer des équipes selon ces critères.

Les facteurs déterminants pour l’intelligence collective

1. L’équitabilité du temps de parole

Lorsqu’une ou deux personnes dominent le groupe, leur influence est trop forte sur les autres, imposant, parfois inconsciemment, leur point de vue aux autres membres du groupe. Il faut laisser aux membres de l’équipe une indépendance d’esprit qui favorise les discussions, les contradictions et débats, sources d’enrichissement de la perception des situations.

2. L’intelligence sociale des membres

C’est-à-dire la capacité à comprendre les émotions d’autrui, la capacité sociale, l’empathie, l’attention portée à l’autre. Les équipes qui ont le mieux réussi sont celles dont les membres savent examiner et garder trace de ce que les autres pensent, connaissent ou croient.

3. La surreprésentation des femmes

Les équipes composées de plus de femmes ont surclassé les équipes avec plus d’hommes. Ce n’est pas la diversité (un nombre égal d’hommes et de femmes) qui comptait, mais le fait qu’il y ait plus de femmes, notamment parce qu’en moyenne elles ont tendance à être plus capables de lire l’esprit des autres.

Développer l’empathie et l’intelligence sociale, un nouveau défi pour les entreprises

Parmi ces trois critères cruciaux, deux correspondent à des pratiques déjà connues : la gestion du temps de parole et le choix des participants pour la constitution des équipes. En revanche, le développement des capacités sociales et de l’empathie sont des pratiques encore trop méconnues.

L’empathie, c’est-à-dire la capacité à partager les émotions avec autrui, est un puissant moyen de communication interindividuelle. C’est une intersubjectivité. Le Professeur Jean Decety de l’Université de Chicago propose un modèle multidimensionnel de l’empathie dont les composantes de base sont :
– la résonance affective,
– la souplesse mentale pour adopter le point de vue subjectif d’autrui,
– la régulation des émotions.

Pas d’accompagnement sans engagement

Nous pensons que l’empathie peut se développer et que l’intelligence sociale peut se construire. Avec la confiance des dirigeants, nous construisons une intelligence des liens et des intelligences sociales, en relation avec l’histoire de l’entreprise et sa volonté de devenir. Depuis plusieurs années, nous avons pu valider ces éléments auprès de tous types d’entreprises.

L’empathie est l’un des éléments clés dans la relation d’accompagnement. C’est une qualité de présence à l’autre, tout en gardant son intégrité personnelle. C’est un engagement se concevant vis-à-vis de soi et vis-à-vis d’autrui.

Nous commençons toujours par un audit prospectif des besoins du client pour bien cerner ses attentes. Puis des ateliers pouvant prendre des formes diverses, comme par exemple, des ateliers de prospective, des groupes de codéveloppement et des entretiens individuels.

Les démarches que nous proposons s’appliquent à toutes les nécessités d’intelligence collective : construction de la diversité, innovation, prévention des risques psychosociaux, amélioration des pratiques managériales, gestion de projets complexes…

Données scientifiques :
(1) Etude de 2010 : « Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups »
(2) Etude de 2015 : « Why Some Teams Are Smarter Than Others »

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Le Codéveloppement professionnel

Codéveloppement professionnelLe Codéveloppement professionnel est une approche de formation et de management qui utilise les mécanismes de l’intelligence collective. Nous avons vu dans l’article: Intelligence collective : le temps des pionniers les 3 principes fondamentaux sur lesquels il convient de s’appuyer :
– l’apprentissage par l’action
– l’association action – réflexion
– l’apprentissage collectif

Le Codéveloppement professionnel, pour quoi faire ?

Le Codéveloppement professionnel est un processus d’apprentissage et de transformation personnelle et collective qui combine ces 3 modes, beaucoup plus efficaces que les méthodes classiques.

Quelques exemples : le Codéveloppement professionnel favorise l’amélioration de la pratique managériale, les échanges sur l’expatriation et son vécu, l’amélioration des relations avec les clients ou les fournisseurs, la prévention des risques psycho-sociaux.

Nous proposons aussi des groupes spécifiques pour dirigeants d’entreprise. Le Co-développement leur permet de trouver un espace sécurisé de développement personnel dans un groupe.

Développer la performance des participants

Les interactions au sein d’un groupe de Codéveloppement permettent à chaque participant :

  • de revisiter l’action accomplie (ou sa pratique professionnelle habituelle)
  • d’améliorer sa compréhension et sa perception de lui-même dans son contexte professionnel
  • de découvrir un autre éclairage sur sa pratique
  • de trouver les points d’amélioration future et de nouvelles façons de penser, de ressentir et d’agir dans sa pratique
  • d’amorcer un changement dans ses attitudes et ses comportements vis-à-vis de lui-même
  • d’apprendre à être plus efficace
Développer la performance du groupe

La pratique du Codéveloppement requiert l’établissement d’attitudes facilitatrices qui permettent aux individus d’apprendre à aider et à être aidé par les autres. Cela favorise une meilleure compréhension et une amélioration de l’efficacité du groupe.

Comment se déroulent les groupes de codéveloppement ?

Concrètement, ces groupes se composent de 4 à 7 personnes, accompagnées d’un animateur. Ils se réunissent pendant 3 à 6 heures tous les 2 à 5 semaines, pendant une période variant de 6 à 12 mois.
L’un après l’autre, les participants prennent le rôle de « client » (celui qui est aidé) pendant que les autres prennent le rôle de « consultant » (celui qui aide).
Chaque rencontre est divisée en 2 parties :
– les « consultations »
– les échanges divers, par exemple des échanges d’informations

Les points fondamentaux de notre pratique

Il s’agit d’une part, de sécuriser l’organisation et les participants et d’autre part, de poser des limites afin de donner le maximum d’efficacité à cette démarche. Pour ce faire, nous traitons différents points en amont avec le mandataire (RH ou responsable opérationnel) qui souhaite lancer des groupes de Codéveloppement au sein de son organisation :

  • La composition des groupes, le choix des participants. Il faut savoir par exemple que les personnes qui ne croient qu’à l’enseignement formel des experts ne peuvent pas tirer partie d’une telle démarche.
  • Nous définissons le périmètre des sujets pouvant être traités
  • Nous mettons au point la communication nécessaire à la mise en place du dispositif
  • Nous prévoyons 2 heures en début de séance pour expliquer la méthode et les règles de comportement
  • Nous faisons une mise au point sur le sens de certains mots et leurs représentations. Par exemple, des termes tels que « spontanéité », « bienveillance » et « être utile à l’autre » ne signifiant pas la même chose pour tout le monde, nous préférons passer un temps qui n’est jamais perdu à bien valider quelles représentations les participants ont de ces mots. Il s’agit de préserver TOUS les participants.
  • Dans certains contextes très spécifiques, nous procédons à une anonymisation de la situation en amont pour pouvoir traiter le problème en toute sécurité.
  • N’hésitez pas à donner vos témoignages, si vous avez déjà participé à une telle démarche… ou bien à nous poser des questions…
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    Pratiques d’intelligence collective : le temps des pionniers

    pratiques d'intelligence collectiveComme nous l’avons évoqué dans notre dernier article Intelligence collective, la dimension émotionnelle est essentielle, les facultés cognitives d’un groupe ne peuvent se développer, que sous certaines conditions.

    Les pionniers de l’intelligence collective l’avaient compris dès les années 40… Au cours des décennies qui ont suivi, ils ont mis au point des pratiques qui ont en commun les points suivants :

    • l’échange, la discussion, les questionnements sont des éléments indispensables
    • il faut des règles de fonctionnement bien définies, sans lesquelles l’intelligence collective du groupe ne peut progresser.

    Voici 3 exemples de pratiques d’intelligence collective :

    1. Les pratiques qui se basent sur l’Action Learning / formation-action

    C’est une approche de résolution des problèmes qui associe action et réflexion sur les résultats obtenus. C’est un processus d’apprentissage et de transformation personnelle et collective qui agit autant sur l’organisation que sur les individus. C’est valable pour des problèmes réels, cruciaux et complexes.

    Cette pratique est basée sur la constatation suivante : on retient 90% de ce qu’on fait contre seulement 10% de ce qu’on lit. L’apprentissage est plus efficace lorsqu’on participe à une activité en la formulant. Il s’agit de revisiter l’action accomplie, les points d’amélioration future, le tout via des questionnements itératifs.

    Concrètement des groupes se réunissent de façon régulière pour partager et résoudre des problèmes importants. Le facilitateur aide le groupe à être créatif et authentique dans ses échanges. Ce type de pratique par la confiance et les synergies qu’il met en action, renforce l’intelligence et l’efficacité collective de l’entreprise.

    2. La pratique de l’écoute active ou écoute bienveillante

    L’écoute active consiste à mettre en mots les émotions et sentiments exprimés de manière tacite ou implicite par l’interlocuteur. Elle est plus fine que la simple reformulation car elle ne se limite pas à dire autrement ce qu’une personne vient d’exprimer.

    Il s’agit de créer les conditions d’un climat bien définissable, fait d’attitudes psychologiques facilitatrices qui vont permettre aux individus d’améliorer leur compréhension et leur perception d’eux-mêmes, amorcer un changement dans leurs attitudes et leur comportement vis-à-vis d’eux-mêmes.

    Cette pratique est à l’origine une pratique thérapeutique. Mais elle est aussi opérationnelle dans des situations de face-à-face professionnel où les « attitudes » facilitent la relation et la compréhension entre les membres d’un groupe donné.

    3. Les groupes Balint

    Il s’agit de groupes de 8 à 12 personnes qui se retrouvent régulièrement pour réfléchir autour d’un problème spécifique. En général, cette méthode est utilisée dans le secteur soignant, sanitaire ou social, pour traiter des cas cliniques. La personne qui a exposé un problème, et répond aux questions, écoute les réactions, leurs avis et leurs émotions.

    Grâce à cet échange, le participant découvre un autre éclairage sur sa relation avec le patient. Les groupes permettent à des personnes qui font des métiers difficiles et très impliquant humainement de trouver un espace de réflexion qui permet le ressourcement et la prise de distance par rapport à des situations éprouvantes. Ils facilitent un apprentissage sur le fonctionnement relationnel et la synergie du groupe, une meilleure compréhension et une amélioration de l’efficacité du groupe dans son fonctionnement au quotidien.

    Les modalités de fonctionnement sont différentes pour chaque méthode. Mais elles ont en commun l’association de l’action et de la réflexion, l’ensemble dans une forme collective d’introspection via des échanges, des dialogues, partages et questionnements.

    Ces approches constituent la base de pratiques d’intelligence collective plus récentes et abouties, comme les groupes de co-développement que nous verrons dans le prochain article.

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    Intelligence collective : la dimension de l’émotionnel est fondamentale

    intelligence collectiveLes organisations et les entreprises sont nombreuses à avoir compris les enjeux et la puissance de l’intelligence collective. D’un point de vue intellectuel, cette notion a fait son chemin dans les esprits. C’est devenu un sujet à la mode très médiatisé. Cependant, l’analyse de ce phénomène occulte trop souvent sa dimension émotionnelle…

    Les bases scientifiques et intellectuelles de l’intelligence collective

    Pour Pierre Levy (1), l’intelligence collective est une forme d’intelligence qui vient s’ajouter aux intelligences personnelles, et qui est qualitativement différente, une sorte de cerveau collectif ou d’hypercortex.

    Peter Michael Senge (2) explore l’intelligence des organisations, notamment le « savoir apprendre » en groupe, qui reste un défi. Une « organisation intelligente » est une organisation qui développe sans cesse sa capacité à bâtir son futur. Il prône un mode de « dialogue » destiné à faciliter cette coopération et cette osmose (relative) entre des univers personnels singuliers et partiellement irréductibles l’un à l’autre.

    Les conditions indispensables à l’émergence de l’intelligence collective

    On a compris que l’intelligence collective est bien plus que la somme de l’intelligence des membres qui compose le groupe. Pour qu’un groupe puisse développer sa pleine capacité d’apprentissage et de développement, certaines conditions sont requises. Notamment il faut rendre possible la confrontation de divers points de vue pour enrichir les perspectives. Il faut, pour ce faire, éviter toute forme de suivisme, favoriser l’indépendance des esprits et la diversité, et rendre possible l’échange entre des personnes aux univers cognitifs très éloignés.

    Cet éloignement culturel et cognitif entre les personnes est une source de richesse pour l’intelligence du groupe. Mais il est aussi un défi à relever. En effet, plus l’éloignement est grand, plus le travail d’écoute et de compréhension mutuelles prend du temps. Cela bouscule les habitudes culturelles et peut déstabiliser une organisation. Cela génère un inconfort psychologique et requiert un autre type d’énergie relationnelle que celle de l’entre-soi.

    La diversité dans une organisation crée de la tension sur trois axes : celui de l’identité héritée, l’identité acquise et l’identité espérée. Ces trois pôles existent au niveau de chaque individu et de chaque dirigeant. La mise en œuvre d’intelligences collectives est donc une rencontre, tant avec l’histoire de l’organisation que l’histoire et l’identité des individus qui la composent.

    Les interfaces entre soi et le monde

    Dans l’environnement économique actuel, les entreprises doivent diversifier leurs talents et utiliser toutes les intelligences. Dans un monde et des organisations en perpétuel changement, le fait de savoir nouer des liens réalistes et confiants avec les autres humains constitue une force incommensurable.

    Pour relever ce défi, il faut être en capacité d’accepter la diversité. Il faut une capacité d’empathie, de respect, d’ouverture à l’autre, une écoute et un effort de compréhension.

    Pour les dirigeants, mettre en œuvre un tel processus demande du talent et une bonne assise intérieure. Il s’agit pour lui d’accepter qu’un interlocuteur éloigné de son univers et très dissemblable puisse l’éclairer sur lui-même ou sur l’organisation qu’il dirige.

    Le défi de l’intelligence collective demande un travail sur les interfaces entre soi et le monde. Cette assurance ne peut venir que de l’intérieur de nous-mêmes, de la connaissance que nous avons de nos atouts, de nos faiblesses et de notre part d’ombre. Les dirigeants gagnent à bien se connaître pour faire face aux enjeux posés par les intelligences collectives.

    Le leader peut se définir comme celui qui crée un monde auquel on a envie d’appartenir, il est important qu’il puisse être un peu au clair sur ses affects dans son rapport au monde et à l’autre différent. Ceci pour que l’univers du travail soit du côté de la vie et non pas de la survie…

    (1) Pierre Levy est titulaire de la chaire de recherche du Canada en Intelligence collective à l’Université d’Ottawa et membre de la société royale du Canada
    (2) Peter Michael Senge est un scientifique américain, directeur du Center for Organizational Learning du MIT Sloan School of Management

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    Pourquoi les rituels sont essentiels…

    Rituel

    Et les rites sont dans le temps ce que la demeure est dans l’espace.
    Il est bon que le temps qui s’écoule
    ne nous paraisse point nous user et nous perdre,
    comme la poignée de sable, mais nous accomplir.
    Il est bon que le temps soit une construction.

    Antoine de Saint-Exupéry

    L’entreprise doit faire des profits, sinon elle mourra. Mais si l’on tente de faire fonctionner une entreprise uniquement pour le profit, elle mourra car elle n’aura plus de raison d’être.
    Henry Ford

    Les rituels dans l’entreprise sont beaucoup plus importants qu’on ne le croit…

    Il y a 20 ans, on fêtait les anniversaires, les naissances des enfants de collaborateurs… Aujourd’hui, on a tendance à considérer que tout ce qui est hors du processus de production est une perte de temps. C’est une erreur lourde de conséquences, car les rituels sont essentiels.

    A quoi servent les rituels au sein des organisations ?

    • Adhésion à la communauté
      Le rituel est un puissant lien entre des logiques du groupe et celles de l’individu. C’est parce que le groupe est à la fois acteur et spectateur du rituel que l’individu peut s’approprier plus facilement sa signification. C’est parce que chaque individu s’implique émotionnellement et physiquement dans le rituel que celui-ci prend sa valeur pour le groupe. Ainsi tout rituel a une vertu d’inclusion, il permet de facto une adhésion à la communauté pour celles et ceux qui y participent.
    • Cohésion du groupe
      Le rituel est un ensemble de prises de positions qui paraissent évidentes pour un groupe d’individus, en un lieu donné et à une époque donnée, et qui ont une signification admise par l’ensemble des participants. Ces prises de position sont fondées sur une même succession d’émotions et sur l’usage commun des mêmes symboles. Un rituel rassemble et permet la cohésion du groupe, il se déroule dans un consensus (il n’a pas besoin d’être explicité pour être suivi) et il est consensus lui-même.
    • Le rituel est aussi un exutoire à la violence
      En mettant en scène la violence, le rituel la contient et il donne à chaque individu la possibilité de la canaliser tout en la socialisant.
    • Gestion du stress et des souffrances
      Dans une entreprise, la mise en place d’un rituel revient souvent à élaborer une approche de ce qu’on appelle le stress, c’est-à-dire un ensemble de tensions qui ne sont pas expurgées par la parole, l’émotion ou le geste. Le rituel permet ainsi la prise en compte d’une souffrance qui resterait probablement dans le non-dit, l’ignorance ou le déni. Il s’agit de l’officialiser pour lui donner une réalité nouvelle.
    • Construction d’une temporalité qui donne du sens
      L’entreprise est un lieu de production de biens, c’est aussi un lieu de production de liens. Les rituels permettent de ponctuer le temps qui passe dans lequel les liens s’inscrivent. L’être humain au travail ne vient pas seulement chercher un salaire et un travail, il vient chercher du sens et une partie de sa raison d’être. Il vient chercher une part d’humanité qui va lui servir à « s’éprouver » en tant qu’être humain parmi d’autres êtres humains. Il a besoin de reconnaissance en tant qu’être humain, et non en tant que simple maillon d’un processus de production. Une des lectures possibles du mal-être au travail est la disparition au fil des années des rituels dans les entreprises et les organisations.

    Quand l’entreprise disparait, les « rituels de l’après » sont indispensables

    • Des « rituels de l’après » pour le travail de deuil
      Les fermetures d’usines ou de sites industriels sont en effet des véritables chocs tant pour ceux qui partent que pour ceux qui doivent faire partir les personnes et les accompagner. Elles sont vécues comme une perte. Et un travail de deuil doit être mis en œuvre. Le deuil est une tâche affective qui utilise une grande énergie psychique et physique. Les « rituels de l’après » servent à ponctuer, à marquer les différents stades émotionnels que les personnes traversent pendant leur deuil.
      Elisabeth Kübler-Ross (référence internationale en matière de deuil et de travail du deuil) a établi un modèle en 5 étapes qui s’applique à toute forme de perte catastrophique (emploi, revenu, liberté).
      1. Le déni : « ce n’est pas possible, il doit y avoir une erreur… »
      2. La colère : « pourquoi nous et pas les autres ? Ce n’est pas juste ! »
      3. Le marchandage : « ok, on doit trouver un accord… »
      4. La dépression : « je suis triste, je vais perdre mon emploi, alors pour quoi se battre ? »
      5. L’acceptation : « maintenant, je vais reconstruire quelque chose d’autre. J’ai des projets… »
      Kübler-Ross a également fait valoir que ces étapes ne sont pas nécessairement dans l’ordre indiqué ci-dessus, toutes les étapes ne sont pas non plus vécues par tous les personnes, mais chaque victime en vivra toujours au moins deux.
    • Les « rituels de l’après » servent à reconstruire un autre futur.
      Très souvent, on veut « faire table rase du passé », « tourner la page » le plus rapidement possible. On s’imagine que c’est la seule façon « d’aller de l’avant ». Mais ce n’est pas la bonne approche. Il faut au contraire, revisiter le passé, voir les choses sous une perspective différente, avec un sens nouveau, qui permette de se projeter (de manière raisonnable et raisonnée) dans un avenir en reconstruction. Il s’agit pour les personnes de mettre en place des processus de résilience et de mieux supporter ce qui est vécu comme une perte. Les rituels jouent à ce titre un rôle important, car ils rythment le temps de la reconstruction.
    • Concrètement, il s’agit de favoriser l’apparition de nouveaux rituels
      La construction de ces projets futurs peut prendre des formes très diverses. Ces dernières créent le cadre de nouveaux rituels qui redonneront un sens nouveau au passé comme au présent. Voici quelques exemples :
      – Association des vétérans et/ou des anciens du secteur industriel concerné
      – Clubs à vocation de transmission de l’histoire de la division et de l’univers technique
      – Clubs à vocation de tutorat transgénérationnel et transtechnique
      – Association à vocation humanitaire (dans les pays émergents ou en France)
      – Association à vocation culturel ou ludique entre personnes ayant travaillé soit dans la même usine ou dans le même secteur
      – Construction de rencontres et/ou d’activités annuelles
      Tout dépend de la richesse de l’histoire et de l’attachement à l’entreprise, de la force du lien avec l’entreprise et de la qualité globale des liens entre les collaborateurs.
    Les principes de toute démarche d’accompagnement

    – La conduite du changement doit inclure le management, la communication et se faire à partir d’un discours clair, transparent et dans la confiance.
    – Il faut bien s‘assurer de l’homogénéité des postures et discours de la part des dirigeants et des directeurs des différentes usines.
    – L’histoire est (si cela est possible) à prendre en compte dès le début du travail de reclassement et/ou de requalification.
    – L’inclusion des personnes en position d’acteur dès l’annonce de la décision des fermetures d’usines sera bénéfique pour eux-mêmes et pour l’organisation.

    Le travail est un des éléments de construction de l’identité, le lieu de beaucoup d’espérances. Les pertes relatives au domaine du travail nous renvoient à l’intimité de ce qu’est l’être humain dans sa complexité et dans les différents enjeux qui s’imposent à lui.

    Toute vie est une suite de séparations et de constructions de liens. Dans un tel processus, il est illusoire et même dangereux de vouloir tout maitriser. L’action en elle-même est porteuse de devenirs.
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    6 idées reçues sur la préparation mentale

    1. La préparation mentale est réservée aux sportifs : FAUX

    La préparation mentale, incontournable dans le domaine de la compétition sportive de haut niveau, devient indispensable dans la vie professionnelle et personnelle.

    Préparation mentaleDans les entreprises, les cadres supportent des charges de travail considérables avec des obligations de résultats. Au niveau personnel, nombreux sont ceux ou celles qui ont des épreuves à affronter, comme par exemple un procès à préparer, un projet à monter etc… Voici deux exemples concrets :

    Michel T…, cadre dirigeant dans l’informatique face à une procédure judiciaire aux enjeux décisifs :

    Nous avons accompagné pendant 12 mois Michel qui avait à faire face à un procès difficile. La préparation mentale à cette épreuve lui a permis de prendre la bonne distance vis-à-vis de cet évènement tout en le préparant. Nous avons travaillé sur ses atouts et ses peurs. La démarche lui a permis de ne pas arriver exténué au procès et d’arriver à explorer les différents scénarios possibles et les moyens d’y faire face et en cas de difficulté de s’en sortir par le haut et sans être détruit.
    Ce cursus lui a aussi permis de mieux se connaitre dans ses liens avec les autres et son rapport au monde. Une telle démarche lui a donné des atouts pour d’autres domaines de son existence.

    Frédéric C…, ingénieur, pour la conduite d’un projet industriel difficile :

    Nous avons eu une demande de préparation mentale pour de la conduite de projet à fort enjeux suite à un accident de vie (deuil suite à un accident). Nous avons permis à cet ingénieur d’utiliser au mieux les capacités mentales impactées par ce deuil et trouver du confort mental et physique malgré cette épreuve. Avant de mettre en place ce travail nous avions évalué les capacités de résilience et la volonté de réussite de Frédéric. Le soutien que représente une telle démarche a également beaucoup compté dans la réussite du projet.

    2. La préparation mentale ne prend en compte que le psychique : FAUX

    Plus précisément, c’est un accompagnement qui prend en compte le psychique ET le physiologique. Par exemple, la diététique, l’hygiène de vie sont des éléments très importants parce qu’ils ont aussi un effet sur le mental. La préparation mentale est une approche globale qui prend en compte tous les différents éléments constituant l’être humain.

    3. La préparation mentale activée au dernier moment peut sauver la mise : FAUX

    Disons-le très clairement, la préparation mentale en urgence ou au dernier moment n’existe pas.
    La préparation mentale ne se décrète pas, ne s’improvise pas. Elle se construit en amont d’un objectif, en moyenne 9 à 10 mois, voire 1 an.
    C’est une démarche prospective en vue de se préparer et d’atteindre un objectif précis. Elle renvoie à la notion de planification : un objectif à atteindre, des moyens de l’atteindre, des étapes, des jalons, une gestion du temps…

    4. La préparation mentale, c’est magique : FAUX

    Il existe bien entendu des méthodologies validées et efficaces, mais chaque cas est particulier et nécessite des adaptations. Il n’y a rien de systématique.

    5. La préparation mentale, c’est l’entraineur qui s’en charge : FAUX

    Le préparateur mental n’est pas l’entraineur. L’entraineur prend en charge les aspects techniques et tactiques qui vont aider le sportif à se préparer pour une compétition, par exemple, quels gestes doivent être exécutés pour développer tels muscles, quels rythmes, quels exercices etc… La préparation mentale, c’est un travail sur soi et sur les contraintes de l’environnement.

    6. La préparation mentale demande un très fort engagement : VRAI

    Tant du côté de la personne accompagnée que du préparateur, c’est une démarche de très forte exigence qui demande un engagement fort de part et d’autre. Certains sportifs de niveau mondial ont un préparateur mental à temps plein. La personne accompagnée doit renoncer temporairement à des loisirs ou autres activités par exemple.

    Nos conseils :
    • Il est très important de bien valider avec la personne accompagnée la qualité de sa demande. Il s’agit aussi d’être réaliste, de faire la part des choses, de se poser des objectifs atteignables et qui ne coupent pas complètement d’une vie « normale » sinon l’après préparation mentale peut être très difficile. Il importe d’être clair sur ses objectifs et ce qu’on veut et peut y consacrer pour y arriver.
    • Il importe de bien comprendre le fonctionnement de la personne à accompagner : ses enjeux explicites et implicites, ses capacités de récupération, ses moyens de résilience, les activités qui lui apportent de la joie et du ressourcement.
    • Bien qu’il y ait une méthodologie que nous appliquons, nous sommes en positon d’ajustement permanent.
    Voici notre méthodologie d’intervention :
    1. Nous procédons à une analyse et à un audit de la demande exprimée
    2. Nous évaluons avec la personne à accompagner ses souhaits et le niveau d’engagement auquel elle est prête
    3. Dans un premier temps nous proposons 3 séances d’essai afin de vérifier la bonne adéquation entre la demande et le possible de la démarche
    4. Pour la suite de la démarche, à raison d’une rencontre tous les 15 jours et des travaux à faire en dehors des séances proprement dites, nous nous référons à plusieurs sciences et techniques :
      • La prospective
      • Les sciences humaines : psychologie, psychanalyse, sciences cognitives, diététique …
    5. Toutes les 5 semaines nous établissons un point d’étape pour bien ancrer la démarche et effectuer d’éventuels ajustements.

    La préparation mentale est une démarche éminemment personnelle et unique. Elle apprend à se connaitre et à faire face à des enjeux complexes et parfois vitaux. Les bienfaits sont acquis pour d’autres temps de la vie.

    Nous espérons vous avoir fourni un éclairage utile sur la préparation mentale. Si vous avez des questions, n’hésitez pas à nous poser des questions !

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